In unserer „MBA-Toolbox Sustainability Management“ stellen wir insgesamt 20 Tools aus 20 Jahren MBA Sustainability Management vor. Wir geben ein Intro zu wichtigen Werkzeugen des Nachhaltigkeitsmanagements, liefern Einblicke in die Praxis und stellen Personen aus unserem Netzwerk vor. Heute: Jobsharing – Teilzeit arbeiten, Vollzeit erfolgreich sein. Wissen und Praxiserfahrungen teilt Raffaella Garippo: Die MBA-Alumna hat in einem sechsmonatigen Forschungsvorhaben untersucht, welchen Beitrag ein Arbeitszeitmodell wie Jobsharing oder Topsharing zu Nachhaltigkeit leisten kann.

„Jobsharing eröffnet Türen für eine Zukunft, in der Vielfalt in Teams, Produktivität und Work-Life-Balance Hand in Hand gehen. Vor allem in Managementpositionen verändert Topsharing die Spielregeln, indem die Barrieren der gläsernen Decke gesprengt werden und Frauen der Aufstieg in Führungspositionen erleichtert wird. Gleichzeitig sollte das Konzept als eine Exit-Möglichkeit für Männer aus der traditionellen Vollzeit-Ernährerrolle verstanden werden. Erst in dieser Kombination würde ein bedeutender Schritt zur Förderung von Geschlechtergerechtigkeit in der Wirtschaft erreicht werden.”

Raffaella Garippo, MBA-Alumna

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Thema Jobsharing gemacht? Melden Sie sich gern, wenn Sie einen ergänzenden Beitrag oder Praxisimpuls zum Thema beisteuern möchten: csm-kommunikation@leuphana.de

Direkt ins Intro lesen: Jobsharing (Text: Raffaella Garippo)

Bereits im Jahr 1980 präsentierte der Arbeitsring Chemie der Öffentlichkeit einen Vorschlag für einen Jobsharing-Arbeitsvertrag. Seither zieht die Debatte über das innovative Arbeitszeitmodell zunehmend mehr Aufmerksamkeit auf sich (vgl. Koeve 1983, 75). Der Begriff stammt aus der Teamforschung und umfasst ein flexibles Arbeitszeitmodell, bei dem sich mindestens zwei Personen die Verantwortung für eine Vollzeitstelle teilen (vgl. Olmsted 1979, 283). Damit ermöglicht Jobsharing flexible und kürzere Arbeitszeiten auf allen Hierarchieebenen.

Es gibt verschiedene Formen von Jobsharing (vgl. Crampton et al. 2003, 21 ff.; Daniels 2011, 6 ff.). Im Folgenden werden vier Tandems, die im Rahmen einer 2019 durchgeführten Studie erarbeitet wurden, vorgestellt (vgl. Cooiman et al. 2019, 29 ff.):

• Ein symbiotisches Karrieretandem (auch bekannt als Job-Pairing) ermöglicht Mitarbeitenden, in Teilzeit zu arbeiten und Aufgaben in Partnerschaft zu bestreiten. Dabei ist eine enge Abstimmung entscheidend. In der Ausgestaltung der wöchentlichen Zeiteinteilung zeichnen sich zwei Modelle ab: Einige Tandems teilen sich lediglich zwecks Übergabe einen Tag der Woche, andere überschneiden sich an mehreren Tagen. Eine gemeinsame E-Mail-Adresse ermöglicht es, Anfragen flexibel untereinander aufzuteilen.
• Fremdbestimmte Tandems (auch bekannt als Job-Splitting) umfassen Teamleiter*innen, die einem eher traditionellen Teilzeit-Jobsharing-Modell folgen und sich die Aufgaben nach Projekten und Zuständigkeiten aufteilen. Dadurch kann auch unabhängig von der anderen Person gearbeitet werden.
• Sparringspartner*innen im höheren Management (fallen unter die Form des Topsharings) bekleiden oft Positionen auf Abteilungsleitungsebene. Beweggründe für diesen Typus sind einerseits Aspekte des Sparrings, andererseits sogenannte Senior-Junior-Modelle, bei denen erfahrene und aufstrebende Mitarbeitende eine Partnerschaft eingehen.
• Strategische Bündnisse im höheren Management (weitere Form des Topsharings): Im Gegensatz zum Sparring-Ansatz dient Topsharing hier als ein strategisches Instrument für die Karriere. Die gemeinsame Arbeit im Tandem ermöglicht es Manager*innen, Positionen zu besetzen, die sie aufgrund ihrer Größe und Komplexität nicht allein bewältigen könnten.

Konzepte wie das Topsharing werden oft als Instrumente diskutiert, die Frauen den Zugang zu Führungspositionen erleichtern können. Von der Möglichkeit, in Teilzeit Führungspositionen zu übernehmen, profitieren jedoch auch Männer, die bei einer partnerschaftlichen Aufteilung von Sorgearbeiten bisher berufliche Nachteile befürchten mussten (vgl. Schrenker & Zucco 2020, 145).

Obwohl Jobsharing für Unternehmen mit zusätzlichen Kosten verbunden sein kann, beispielsweise aufgrund von Abstimmungszeiten, einem erhöhten administrativen Aufwand und möglichen Sozialleistungen, werden diese durch verschiedene Vorteile kompensiert (vgl. Cooiman et al. 2019, 8 f.). Dazu gehören eine erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber (vgl. Daniels 2011, 18), eine reduzierte Arbeitsbelastung (vgl. Harris 1997, 29 ff.) sowie eine Steigerung der Kreativität und Produktivität (vgl. Daniels 2011, 1).

Literatur

• Cooiman, F.; Krzywdzinski, M. & Christen, S. (2019): Ich arbeite ganz anders und besser als früher. Praxis und Potenziale von Jobsharing in Unternehmen. Discussion Paper vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung gGmbH, 7–61.
• Crampton, S.; Douglas, C.; Hodge, J. & Mishra, J. (2003): Jobsharing: Challenges and opportunities, Seidman Business Review, Vol. 9, 21–22.
• Daniels, L. (2011): Jobsharing at senior level: Making it work. Capability Jane. Online verfügbar unter: https://www.workingfamilies.org.uk/wp-content/uploads/2014/09/jobsharekeyfindings.pdf (Zugriff: 28.09.2023).
• Harris, G. (1997): Is Jobsharing Worthwhile? A Cost-Benefit Analysis in UK Universities, Higher Education, Vol. 33, 29–38.
• Koeve, D. (1983): Das Jobsharing-Arbeitsverhältnis, Arbeit und Recht, Vol. 31, No. 3, 75–81.
• Olmsted, B. (1979): Jobsharing: an emerging work-style, International Labour Review, Vol. 118, No. 3, 283–297.
• Schrenker, A. & Zucco, A. (2020): Gender Pay Gap steigt ab dem Alter von 30 Jahren stark an, Diw Wochenbericht, Vol. 87, No. 10, 137–145.