In unserer „MBA-Toolbox Sustainability Management“ stellen wir insgesamt 20 Tools aus 20 Jahren MBA Sustainability Management vor. Wir geben ein Intro zu wichtigen Werkzeugen des Nachhaltigkeitsmanagements, liefern Einblicke in die Praxis und stellen Personen aus unserem Netzwerk vor. Heute: Multi-Stakeholder-Dialog. Wie kann der Austausch mit vielfältigen Stakeholdern gelingen?
Einblicke aus der Praxis kommen von Generation Restoration: In der Toolbox berichtet MBA-Alumna Tina Teucher über die Erfahrung mit dem Multi-Stakeholder-Dialog zum Thema ‚Flüchtlingcamps als regenerative Orte‘. Wie kann man eine größtmögliche Partizipation möglicher Anspruchgruppen ermöglichen? Was wäre, wenn Flüchtlingscamps regenerative Orte der Hoffnung wären? Aus dem Multi-Stakeholder-Dialog ist 2023 der Verein Generation Restoration e.V. entstanden, der an diesen relevanten Fragen intensiv weiterarbeitet.

„Nachhaltiges Wirtschaften bringt einen Paradigmenwechsel in unternehmerischen Stakeholderbeziehungen mit sich. Statt Stakeholder durch Zugeständnisse zufrieden zu stellen, geht es darum Stakeholderbeziehungen auf Augenhöhe zu führen. Im Multi-Stakeholder-Dialog können Fragen, was von nachhaltigem Wert ist, für wen und wie dieser geschaffen werden kann, in einem offenen Austausch verhandelt werden. Richtig eingesetzt kann Multi-Stakeholder-Dialog damit einen strategisch wichtigen Beitrag zu unternehmerischem Nachhaltigkeitsmanagement leisten.“

Dr. Julia Benkert, CSM

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Thema Multi-Stakeholder-Dialog gemacht? Melden Sie sich gern, wenn Sie einen ergänzenden Beitrag oder Praxisimpuls zum Thema beisteuern möchten: csm-kommunikation@leuphana.de

Direkt ins Intro lesen: Multi-Stakeholder-Dialog

Wenn Unternehmen sich zum Ziel setzen, nachhaltig zu wirtschaften und gesellschaftlich Verantwortung zu übernehmen, geht es immer auch um die Frage, wie die Anliegen und Bedürfnisse verschiedener Stakeholder in unternehmerische Entscheidungen miteinbezogen werden (vgl. Hörisch et al. 2014, 330). Als Stakeholder werden all jene Akteur*innen bezeichnet, die zum einen durch unternehmerisches Handeln beeinflusst oder gar beeinträchtigt werden und zum anderen ihrerseits Einfluss auf das Erreichen unternehmerischer Ziele nehmen können (vgl. Freeman 1984, 46). Diese Einflüsse können direkt oder indirekt sein und bei relevanten Stakeholdern kann es sich auch um nicht-ökonomische Akteur*innen mit nicht-ökonomischen Anliegen handeln. Unternehmen, die eine breite Vielfalt von Stakeholdern strategisch und kollaborativ in die Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele einbeziehen, profitieren auch von positiven Impulsen für Innovation und Organisationsentwicklung (vgl. Schaltegger & Burritt, 2018, 254 f.).

Der Multi-Stakeholder-Dialog bietet hierfür einen strukturierten, zeitlich abgegrenzten Prozess zum kommunikativen Austausch mit relevanten Stakeholdern eines Unternehmens oder Projektes (vgl. Schmiedeknecht 2011, 25 f.). Der Ansatz des Multi-Stakeholder-Dialoges kann sowohl von kleinen regional agierenden als auch von großen internationalen Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden. Die Akteurskonstellation im Rahmen eines solchen Prozesses hängt vom jeweiligen Problemfeld ab und kann je nach Sachlage lokale Interessenverbände, politische Institutionen, Wirtschaftsverbände, transnationale Unternehmen, oder auch Nichtregierungsorganisationen beinhalten (vgl. Sebhatu & Enquist 2022, 1062 ff.).

Der Erfolg von Multi-Stakeholder-Dialogen hängt von einer Reihe von Faktoren ab: Zum einen braucht es vom initiierenden Unternehmen Sorgfalt und Umsicht bei der Identifikation relevanter Stakeholder, mit denen Lösungsansätze beraten werden sollen. Dafür braucht es im ersten Schritt Klarheit zum Gegenstand des Austauschs. Zweitens impliziert der Multi-Stakeholder-Dialog interaktive und transparente Kommunikation mit einer breiten Vielfalt an Stakeholdern. Hierbei wird eine gesellschaftlich orientierte Perspektive in der Wertschöpfung im Hinblick auf alle beteiligten Akteur*innen angenommen (vgl. Freeman et al. 2020, 220 f.). Dieser Aspekt setzt insbesondere Reflexivität in Bezug auf eigene Wertvorstellungen und Ziele sowie die Bereitschaft, sich auf andere Perspektiven und Weltanschauungen einzulassen, voraus. Drittens ist die Begleitung des Prozesses durch unparteiische Moderator*innen unabdingbar. Zudem hat sich gezeigt, dass das Befolgen eines von allen Beteiligten als legitim angesehenen Regelwerks, wie etwa der DIN ISO Richtlinie 26000 zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen (DIN ISO, 2011), vertrauensbildend wirkt und den konstruktiven Austausch fördert (vgl. Gogoll & Wenke 2017, 42, 191f.). Kurz zusammengefasst: Multi-Stakeholder-Dialoge sind am effektivsten, wenn sie als wertorientierter Prozess unter Annahme einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive aufgefasst und durchgeführt werden.

Literatur

• DIN ISO 26000:2011-01 – Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung (ISO 26000:2010). Berlin et al.: Beuth Verlag.
• Freeman, R.E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Marshfield Mass.: Pitman, 2nd edition.
• Freeman, R. E.; Phillips, R. & Sisodia, R. (2020): Tensions in Stakeholder Theory, Business & Society, Vol. 59, No. 2, 213–231.
• Gogoll, F. & Wenke, M. (2017): Unternehmensethik, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility: Instrumente zur systematischen Einführung eines Verantwortungsmanagements in Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer Verlag.
• Hörisch, J., Freeman, R. E., Schaltegger, S. (2014): Applying Stakeholder Theory in Sustainability Management: Links, Similarities, Dissimilarities, and a Conceptual Framework, Organization & Environment, Vol. 27, No. 4, 328–346.
• Schaltegger, S. & Burritt, R. (2018): Business cases and corporate engagement with sustainability: Differentiating ethical motivations, Journal of Business Ethics, Vol. 147, 241–259.
• Schmiedeknecht, M. (2011): Die Governance von Multistakeholder-Dialogen: Standardsetzung zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen: der ISO 26000-Prozess. Marburg: Metropolis-Verlag.
• Sebhatu, S. P. & Enquist, B. (2022): Values and multi-stakeholder dialog for business transformation in light of the UN Sustainable Development Goals, Journal of Business Ethics, Vol. 180, No. 4, 1059–1074.